近日，据中国连锁协会最新公布的超市销售规模TOP100中，多达62家在2024年缩减了门店数量，按照比例计算，缩减门店数量共计3037家。
传统商超被迫撤退
谁该为此负责？
商超门店锐减3037家，这一数字的源头，是沃尔玛、家乐福、永辉、人人乐、大润发等一众曾家喻户晓的零售巨头持续收缩战线，部分企业甚至以“每年关闭上百店”的速度进行战略调整。曾经人声鼎沸排起长队的商超门前，正逐渐被关闭的铁门和“本店已停业”的告示所取代。
《2025年中国购物报告》显示，超市与小超市在整个零售渠道中的份额从34%下降至32%，而曾经占据主导地位的大卖场品类份额更是由19%锐减至13%。与此同时，电商渠道则实现了跨越式增长，市场份额从22%攀升至32%，几乎与传统超市持平。
这一变化的背后，是消费场景的根本性更迭。
随着移动互联网的普及与即时配送网络的完善，消费者的购物行为日趋碎片化、高频化与个性化。他们更加倾向于通过手机下单，享受一小时内送达的服务。新零售平台依托前置仓模式实现“最后一公里”的高效履约，极大提升了便利性。社区团购也在下沉市场广泛渗透，以低价策略吸引消费者，进一步分流了传统商超的客流。
更为关键的是，新兴零售形态不仅改变了大家的购买路径，也在重塑商品流通的底层逻辑。
传统商超依赖的是“中心化仓储＋多级分销”的长链条模式，层层加价，库存周转缓慢。而新势力如山姆会员店、盒马等，则普遍采用“直采＋自有品牌＋会员制”的运营模式，大幅压缩中间环节，提升供应链响应速度。
尤其是硬折扣业态的兴起，凭借极低的运营成本和高效的坪效管理实现了更高的净利率。相比之下，传统商超在高昂的人力、租金与物流成本挤压下，盈利能力持续下滑。
以永辉超市为例，2024年其门店数量同比减少约四分之一，共计关闭234家门店，2025年上半年营业收入同比2022年上半年高峰期的487亿元降至299亿元。华润万家虽拥有Ole’等高端子品牌布局多元市场，但整体门店规模仍在收缩，2024年全年减少门店493家。即便是外资巨头沃尔玛，也在加速关闭部分低效门店，转向山姆会员商店的仓储式零售模式。
经销商成最大受害者？
在这场大规模的渠道迁移中，若是回答“谁该为此负责？”想必不同人心中都有不同的答案。但若是说这种变革下谁受到的冲击最大？那些长期依附于传统商超体系生存的广大经销商与渠道服务商必然上榜。
作为消费品流通网络中关键的一环，他们往往以某一区域为核心，深耕本地市场多年，建立起稳定的仓储、配送与人员团队，他们熟悉本地市场节奏，掌握门店进场规则，能够灵活应对商品配送、陈列维护、价格执行、促销落地、账款结算，承担了品牌方与终端之间的大部分运营职能。
曾经，商超渠道贡献了多数快消品品牌超一半的销售额，也成为经销商赖以生存的底线，可以说，经销商的生存状态直接关系到整个快消品供应链的稳定性与效率。
但与此同时，他们的收入来源也高度集中于几家核心客户的订单量，一旦某一大型商超决定关闭门店或更换供应商体系，便可能引发连锁反应。
比如，订单减少意味着现金流紧张，而库存积压则加剧资金压力。更有甚者，部分商超在退出过程中未能及时结清货款，导致经销商面临坏账风险。
而且，随着传统商超门店不断关停，原有的渠道结构被打破，经销商不仅面临客户流失、收入萎缩的现实困境，更遭遇着角色定位模糊、利润空间压缩、转型路径不清等深层次挑战。
因此，有人开始质疑：在这场零售革命中，处于中间环节传统经销商是否正在成为被时代抛弃的“牺牲品”？
纳食认为，若是仅仅用“是或者不是”来回答这一问题未免太过片面，只能说这是整个商业生态演进的必然流程。那个仅扮演好“搬运工”角色就能获取稳定收益的时代已经过去。取而代之的，是一个以数据分析、消费者洞察或供应链优化为中心的新零售格局。在这样的背景下，经销商的角色不可避免地面临重塑。
收缩业务？转型？转行？
谁才是经销商破局的最优解？
面对传统渠道的坍塌，不少经销商都陷入了迷茫。有的选择收缩业务，将精力与资源放到少数优质老客户身上；有的尝试转型做电商运营服务商，承接品牌的电商小店代运营；还有的干脆转行进入农产品供应链或者预制菜领域。
只是，这些探索虽各有一定的成效，但普遍都存在着转型成本高、专业能力不足、盈利模式不稳定等问题。
因此，在找到破局最优解之前，经销商必须先意识到，真正的机会并不在于简单复制新模式，而是需要先厘清自己在新市场上的定位与价值。
事实上，尽管传统商超式微，但实体零售并未消失，只是形态发生了变化。社区团购站点、智能柜自提站、邻里驿站等新型终端正在下沉市场快速铺开，它们对商品供应、库存管理、订单履约与售后服务等方面的需求，恰恰为具备本地化服务能力的经销商提供了转型契机。
一些经销商在原有商超渠道收缩后，开始主动与本地社区团购平台合作，他们不再仅仅是“送货的人”，而是成为平台背后的供应链合作伙伴，提供选品建议、库存预警等增值服务。由于熟悉本地消费偏好，他们在新品测试与区域营销策略上也能为平台提供有力支持。
还有一些经销商则正逐步演变为“品牌服务商”，他们不仅负责销售，还承接品牌的地推执行、陈列优化、消费者调研与数据分析工作，借助数字化工具以及自己多年来建立的本地洞察力与执行落地能力，这一优势在下沉市场展现的更是极为明显。
总之，传统商超的缩减，本质上是一次渠道运作方式的重新洗牌。一方面，过度依赖渠道控制的旧模式正在失效；另一方面，基于服务能力、响应速度与本地洞察的新模式正在形成。经销商不再是被动的执行者，而是有机会成为新流通环境下的关键角色。
而对于那些善于学习、敢于变革经销商来说，3037家商超的关闭也并不是自己生意路上的终点，而是一个全新竞争格局的开始。
本文来自微信公众号“纳食”，作者：行业观察，36氪经授权发布。
