要点速览
· 从2022至2023年的科技行业开始，被称为“大扁平化”（Great Flattening）的组织变革近两年正逐渐跨行业流行——企业试图让决策链条更短、信息流动更快。
· 与此同时，因为中层管理者承担着对齐战略、培养人才、承接上下两端的关键功能，企业员工"方向感真空"的问题也随之浮现。
· 理解扁平化的深层影响，绕不开Conway's Law（康威定律）：组织的沟通结构，会直接映射到它所产出的产品与系统。
· 更深的悖论是：越来越多的年轻员工对于走向管理岗位的意愿在下降——一推一拉之下，未来组织的中间层将从哪里生长，正成为一个悬而未决的结构性问题。
· 学术研究给出了更审慎的结论：在需要快速响应、持续迭代的环境里，扁平化是加速器；但在需要高度一致性与质量管控的场景中，清晰的层级结构反而更有效率。没有万能答案，关键在于匹配。
扁平化真的能提速吗？
谷歌与亚马逊提供了不同观察角度的两个样本。
谷歌判断：层级叠加是组织慢下来的根本原因。在2023年的团队重组中，谷歌给留下来的管理者出了一道选择题：要么扩大直接管理范围，要么回归个人贡献者角色。部分子管理岗位被直接撤销，团队改为向更高层级汇报。
亚马逊CEO则明确要求各部门提高个人贡献者的比例，并将其纳入绩效考核目标，实质上给管理岗设置了总量上限。
结果同样是双面的。在组织运作层面，工程师普遍反映会议减少、决策链缩短，但不少员工也描述，旧管理者离开后，组织出现了明显的“方向感真空”——不确定该向谁寻求决策支持，不清楚谁在为什么负责。快速扁平化带来的敏捷感，与方向模糊带来的失落感，在同一家公司内并存。
始于2022至2023年的科技行业，被称为“大扁平化”（Great Flattening）的组织变革逻辑，近两年正从科技圈走向更广泛的行业。
康威定律：组织结构如何塑造产品
理解扁平化的深层影响，有一个绕不过的分析框架——Conway’s Law（康威定律）。
1967年，计算机科学家马尔文·康威提出了一条关于组织设计与系统架构关系的定律，至今仍被频繁引用。根据原始措辞，其核心观点是“设计系统的组织，其产生的设计受限于这些组织的沟通结构”。简单来说就是，团队怎么协作，产品就长什么样。
扁平化缩短了信息传递的路径，理论上可以降低失真、加快响应。亚马逊的“两个披萨”原则是正向应用的典范：每个小团队对自己的服务负端到端的责任，沟通紧密、迭代迅速，产品架构因此呈现出独立微服务的形态——组织结构直接映射到了产品结构。
另一方面，层级结构并非总是不利于沟通。层级结构能够建立明确的沟通渠道：例如，团队向经理汇报，经理汇总并筛选信息，最终上报给更高层级的管理层。在高度扁平化的组织结构中，这些正式的沟通渠道被更加随意的沟通所取代，可能速度更快，但也可能更加混乱，让人搞不清楚谁在做什么决定。这样的组织可能会产生相互矛盾的产品或结果。
例如某游戏公司长期以“无管理者”的彻底扁平而闻名，孕育了若干创意产品，但也带来了优先级混乱、项目延期和产品发布碎片化。
所以，康威定律的启示值得重视：创业者在设计组织结构时，可以先问——我希望产品和团队呈现什么样的协作形态，然后倒推组织设计。
中层管理者的功能与趋势
更精简的组织是否会对领导力造成影响？这要从中层管理者的作用看起：
战略对齐：中层管理者将高层战略转化为具体的执行任务，让团队方向与公司目标保持咬合。没有这个环节，战略容易停留在PPT层面，执行容易各自为政。
人才培养：辅导、反馈、职业成长支持——这些功能很难通过系统或流程替代，它需要具体的人，在具体的场景中持续投入。
组织记忆：中层管理者是机构知识的重要载体，了解“我们上次为什么没这么做”，知道哪些坑曾经踩过等隐性知识。
缓冲与向上传导：他们吸收来自一线的噪声，将真正重要的信号向上过滤；同时承接来自高层的压力，避免一线员工被战略迭代的不确定性直接淹没。
冲突与绩效管理：团队内部的摩擦、绩效问题，在没有管理者的环境中，要么被压抑，要么上浮给已经超负荷的高层。
一些公司试图通过设立临时团队负责人（某人担任项目协调员，但并非正式的领导）来填补这一空白，或者使用算法和 OKR（目标与关键成果）系统来跟踪工作；还有一些公司则将管理任务分配给团队成员——每个团队成员轮流主持会议、处理行政事务等。这些方法可能适用于小型、高技能的团队，但难以普遍推广。
此时，另一种声音也在蔓延：越来越多的年轻职场人，越来越不愿意走向管理岗位。在领英和短视频平台上，“没有人想当经理了”成为了近年来职场讨论中反复出现的主题。
管理岗位的压力与回报日益不对等。管理意味着更多会议、更多责任，却不一定带来与之匹配的待遇或安全感。更重要的是，科技等行业已经建立起成熟的“个人贡献者晋升通道”，可以让人在不担任管理者的情况下获得对等的地位和待遇。
于是就出现了一个奇特的结构性困境：企业在主动压缩管理层，员工在自发地不愿进入管理层——一推一拉，未来组织的中间层将从哪里生长？
这个悖论意味着一项具体的行动优先级：与其单纯减少管理岗位，不如重新定义它的吸引力。部分企业已经在尝试——将管理者的角色从“审批者”重新包装为“教练”和“导师”，强调其对团队成长的影响力，而非对流程的控制权，愿意承担这一角色的人或许才会重新出现。
扁平的边界在哪里
学术研究对这一问题给出了更为审慎的结论：扁平化并非普遍优于层级制。
有一项对1986至1998年美国大型企业的纵向研究证实，在竞争激烈的行业中，扁平化确实带来了更快的决策速度和更优的资源配置——CEO直属管理人员数量几乎翻倍，层级距离缩短约25%。换句话说，在需要快速响应、持续迭代的环境里，扁平化是加速器。
但当环境需要高度一致性、质量管控和规模复制时，清晰的层级结构反而更有效率——另一项研究表明，在应对高压危机时，明确的层级权责能显著提升可靠性与响应速度。在这类场景下，层级是保障，而非障碍。
没有一种组织结构是万能答案。真正的问题不是“要不要扁平化”，而是“在什么情境下、扁平化到什么程度、哪些功能可以去掉、哪些必须保留”。
这些探索传递的共同信号是：未来组织的答案不是“有没有管理者”，而是“管理者在做什么”。组织的中间层工作——战略向下传导、信号向上过滤、人才日常生长——由谁来承接？这个问题，可能需要每一个正在推进组织变革的创始人提前想清楚。
本文来自微信公众号“红杉汇”（ID：Sequoiacap），作者：洪衫，36氪经授权发布。
