黄仁勋和他的英伟达，是这个时代最无法绕开的名字。
2025年10月29日，英伟达市值冲破5万亿美元，创下商业史上的震撼纪录。
2026年3月17日，黄仁勋宣布，英伟达将彻底转型为AI基础设施和AI工厂的全栈供应商。
这背后，很多人没追问过的是，这个“算力霸主”如何经过一次次血腥厮杀和勇敢“下注”，从濒临破产的边缘角色走到现在？黄仁勋又究竟做对了什么？
上周六，李善友教授带来重磅系列课程之《英伟达第一季：黄仁勋的生死豪赌》，给出了穿透表象的解答。教授说，黄仁勋没有乔布斯与马斯克式的天才光环，而是更像金庸笔下的郭靖——凭“笨功夫”，在每一个生死关头，做出看似最颠覆，其实最清醒的抉择。一起踏上这场关于战略、执行与认知觉醒的跃迁之旅吧：
凡人黄仁勋：为什么他比天才更值得学
成立于1993年，1999年上市，英伟达至今已经走过三十多年。它市值的爆发式增长，几乎完全发生在最近三年。坦率地说，大模型AI时代中，英伟达是最大的受益者。
今天市值的增长，是因为它成为了整个AI时代背后的基础设施，AI基座是一个万亿美元级别的产业。但它最初是做什么的？它原本是做游戏芯片的，只是一个几百亿美元量级的产业。
我甚至觉得，“认知升级”这个词都不足以描述它。这是一种“认知上的跃迁”，一种“基因突变”式的跨越。
在混沌，我们常讲认知有三个阶段：
第一阶是经验层，也就是归纳法。这是大多数人不学自会的思维方式。
第二阶是逻辑层，即演绎法加第一性原理，这是理性的层次。
第三阶，则是理性背后更深的一层。对于这一层，我暂时用“心”来代表。理性的背后，一定有一个更大的结构或意识在承托它。
马斯克相信第一性原理，他直接踩上了第二层；而乔布斯踩在第三层，到今天为止，苹果还活在他的战略里。深入研究黄仁勋之后，我才逐渐意识到：黄仁勋和我们并没有本质上的距离。他更像是站在一个我们相对能够进入、能够理解、能够学习的位置上。
他给人一种逐层突破的真实感。
在第一层里，我们可以看到颠覆式创新；在第二层里，又能看到他运用了第一性原理；到了第三层，则是成为自己，看见自己，完成内在的觉醒。这实际上是一条把商业与人生结合起来的道路，也是一条我们一直非常想追求、却很少真正见到有人完整走出来的道路。而黄仁勋，恰恰提供了这样一个鲜活的案例。
他并不是“天纵英才”，而是像金庸小说里的郭靖：一个傻小子凭借笨功夫、苦功夫，一路向上。到最后，成为“侠之大者，为国为民”。
我想分“两季”来讲述他所完成的跃迁。
第一季，是英伟达在商业世界中通过竞争完成崛起的阶段，关键词是战略和产品。我把它称为商业之根，也就是商业背后的第一性原理。
商业之根：战略
战略：找到自己的价值网络
谁发现了机会？
战略的本质上就是选择一片“富矿”，一个足够富饶的、有成长性的价值网络。英伟达的“富矿”其实是黄仁勋的创业搭档选出来的。
照片左边这个人，其实才是当年创业最核心的人物——普里姆，一位天才芯片架构师，在Sun公司（升阳电脑Sun Microsystems）工作。
当时，升阳电脑主要销售的是工作站电脑。20世纪90年代后，计算机逐渐进入图形界面时代。CPU处理某些专业任务时效率就会不足。为此，普里姆找到了一家定制芯片公司，也就是黄仁勋所在的LSI。思路是：把图形处理功能剥离出来，做成一个独立显卡。
对于Sun来说，这块独立显卡就是一个附加配置。它功能很强，但使用场景并不明确。为什么说普里姆是天才？他居然亲手做出了一款3D飞行射击游戏。只要把显卡插到工作站电脑上，就可以直接运行这个游戏，一下子提升了销量。
普里姆认为，应该把专用显卡做得更强，也更加独立于CPU。他产生了一个极其关键的“觉醒”：一个新的市场正在兴起，在PC市场上，电子游戏开始快速出现，能不能把显卡用到PC上，专门去加速电子游戏？
这是一个极具洞察力的想法。但他的领导对此极为愤怒：认为我们是为科学家服务的，把这项技术拿去服务PC和游戏，是一种“玷污”。
于是，1993年，英伟达成立了。它是第一家在刚刚兴起的PC端市场中，专门为电子游戏提供3D图形加速方案的公司。
这是黄仁勋的幸运。在人生仍然彷徨的时候，仿佛有一根线，把他突然拉进了一条真正的时代主线之中。
为什么这个机会是颠覆式的？
技术来源看，这项能力原本是服务于工作站电脑图形加速的，如今却被迁移到了PC端。技术本身能否成立？在PC上做电子游戏，尤其是做三维电子游戏，究竟有没有足够的用户愿意买单？
供给和需求两端都尚未被验证。
这是一个非常典型的“克里斯坦森场景”。
克里斯坦森理论中的经典判断之一：技术本身无所谓颠覆，市场本身也无所谓颠覆，真正具有颠覆性的，是技术与市场的组合。在硅谷，这种组合常常被表述为某种意义上的“product-market fit”。真正具备颠覆性的，并不是单一变量，而是二者的耦合。
很多人会说：“我的公司不是技术公司。”但事实上，每一家公司都有自己的“技术”。它大致等于：核心能力（know-how）× 独有资源 × 独有人才。
而“市场”则可以拆解为：用户×场景×需求。场景决定了需求发生在什么地方；用户往往意味着一代新用户的出现，意味着某种群体意识的觉醒，甚至是一种主体性的生成。
战略最简洁的定义：技术维度×市场维度，并由此黏合出一个独特的价值网络，这块“地盘”本身，就叫战略。
0亿美元市场
进一步细分技术与市场的组合，大致可以形成四类情形。
我们最熟悉的，当然是“主流技术服务主流市场”这个象限。这就是主流价值网络，也是产业巨头最强势的主场。
在这个主场之外，巨头最容易做的一种延伸，是把现有技术复制到其他市场中去。比如，抖音把已有能力延伸到海外，形成了TikTok。
巨头的第三种选择，是新技术出现之后，将其吸收进来，继续服务于原有市场。例如，淘宝和百度通过拥抱移动化来强化既有业务。这三个象限，基本都可以视为巨头有天然优势的位置。
对创业者而言，真正的路径在哪里？
恰恰是第四象限，也就是：新技术×新市场。这是一条“两头不靠”的路，既没有成熟技术作背书，也没有成熟市场作支撑。
这里真正决定关键选择的，是你的禀赋：你的胸怀有多大、野心有多大、胆量有多大。如果放在过去、放在风险偏好更高的时代，经典VC真正愿意下注的，往往就是这样的领域。创业者，也往往是一代又一代地怀抱雄心，进入这样的机会窗口。
新技术× 新市场 = 原生价值网络。黄仁勋把它称为“0亿美元市场”，就是你进入一个几乎还不存在、几乎没有竞争者的地方。
商业之根：产品
产品：不是做得更全，而是击穿单点
英伟达在战略上准确地进入了一个原生价值网络。对于黄仁勋而言，更多是一种幸运。真正体现黄仁勋个人实力的地方，是他对产品的拆解能力。
在混沌，我们经常用S曲线来描述产品的发展，S曲线和价值网络之间到底是什么关系？实际上，战略是产品的外部边界。你的产品S曲线能够长多高、走多长，很大程度上取决于它背后的价值网络究竟有多肥沃。
深入到产品内部，还有一个极其关键点——真正能够撬动局面的“临界点”，也就是破局点。而破局点，必须从三个维度来拆解：需求单点、供给单点，以及连接单点。这三个关键点，黄仁勋大约花了十年时间才逐步找到。
第一代产品失败的核心教训
回到1993年，英伟达是第一家在PC端做3D图形加速的公司。但很快，大量竞争者涌入这个方向。
而且，其中有一个极其强劲的竞争对手，叫做3DFX。这个团队率先推出了首款PC图形芯片。它的需求，来自于PC版3D游戏《雷神之锤》。结果，这款产品大卖。当你以为自己抓住了一个好想法时，突然发现，有些人已经先做出来了。
更糟糕的是，1995年11月，英伟达发布了自己的第一款芯片。一共卖出了25万个芯片，其中有24.9万个被退货，大败。
黄仁勋获得了一个极其关键的认知：技术和需求、技术和市场之间存在双轮循环。在这组关系中，到底谁应当是“一”？
对于极具天赋的架构师而言，恰恰因为他太过天才，这款芯片的设计几乎完全是基于英伟达工程师自身的愿望，而不是基于市场需求。
它雄心勃勃地认为，自己完全可以取代微软的标准，结果产品与主流生态大面积不兼容，几乎没有游戏开发商愿意为其做适配。另一方面，这款产品在功能上不断叠加，客户会说：如果你不这么复杂，我可能反而会买你的产品。
这次大败之后，公司内部也爆发了一个核心冲突：英伟达真正的掌权者到底是谁？最后，赢下来的是黄仁勋。
黄仁勋的豪赌：9 个月极限研发RIVA 128
我一直在思考：黄仁勋到底是一个什么类型的角色？他可能是一位能够将技术与市场整合为一体的大师级战略家。英伟达几乎所有真正重大的灵感来源，都不是黄仁勋本人原创的。当他听到那些火花、那些灵感、那些想法之后，能够迅速将其重新组合起来，并基于第一性原理，作出反常识的决策。
留给黄仁勋的，其实是一个非常糟糕的残局。当时英伟达账上的资金，只够再支撑九个月；员工人数也从100人裁减到了35人。
通常来说，一款芯片产品从创意到制造完成，往往需要18到24个月。九个月内完成一个通常需要18到24个月才能完成的任务。
我想请问，谁愿意接下这个挑战？
我们经常会谈到创业中的各种难题，这种难题，是硬件技术上的硬性问题，是被物理规律、制造周期和工程难度直接卡住的问题。
黄仁勋选择了一场彻底的豪赌，一场真正意义上的破釜沉舟：不融资，就是要在现金流耗尽之前，把这款产品做出来。那款产品，就是英伟达第一款真正获得成功的产品：RIVA 128。
黄仁勋“认怂”了——放弃了原有的自有架构，全面转向采用微软的架构。
接下来在供给侧，黄仁勋逐渐形成了一个后来非常重要的方法论，叫作“光速原理”。本质上是在问一个问题：做一颗芯片，理论上的最快速度究竟是多少？
影响芯片制造速度的最大瓶颈是什么？答案是：芯片测试，测试成功后，才能真正送往制造厂量产。这一整套流程通常需要18个月左右。这时，黄仁勋听说还有另外一条路径可走：使用“芯片仿真器”，它能够大幅缩短研发周期。但要花100万美元。
大多数人如果把“安全”作为第一性考量。但如果按18个月的节奏走，公司根本活不到产品做出来的那一天。大多数人宁可苟延残喘，也不愿意做一个激进的押注。
黄仁勋选择了第二条路。将芯片硬件研发周期，压缩到了3个月。
为什么英伟达的AI芯片能够做到几乎一年迭代一代？背后一个非常关键的原因，就是这套方法论早在当年就已经建立起来了，并且一直沿用至今。
这条原则可以概括为：做任何一件事情，不要只问自己能否比过去的最好成绩再提高百分之多少，也不要问能比同行好多少；要直接问，这件事情在理论上的极限到底是什么。这是非常漂亮、也非常震撼的一种方法论。
如何找到业务背后的第一性原理？
在需求侧，黄仁勋还做了另一件极其反常识的事情：他决定做一颗“最大的芯片”。这一部分真正有意思的问题在于：一家企业究竟如何找到自己业务背后的第一性原理？
芯片行业，真正的客户到底是谁？最终用户是游戏玩家；但在玩家之前，还有一个更关键的角色——游戏开发者。只要开发者愿意基于英伟达的芯片进行开发，而英伟达的芯片又足够强大，能够创造更沉浸的游戏场景，玩家自然愿意使用，产品自然能够卖出去。
这一判断非常关键。一旦识别出“谁是真正的客户”，就有机会进一步找到那个“十倍速”的单点。
黄仁勋说，对于游戏开发者而言，3D图形对芯片加速性能的需求永远不会被满足。英伟达接住一场“泼天富贵”，秘密恰恰就隐藏在这句话里。
技术进步的速度，往往会快于市场需求增长的速度。于是很容易出现一个局面，即“性能过剩”。一旦性能过剩，企业就会进入《创新者的窘境》中那个典型场景：用过剩的技术去服务大众用户，最终产品被低端替代。
但如果你所在的行业恰恰相反——你的技术越强，需求就越大；你的性能越高，市场反而会不断提出更高要求——这就是泼天的富贵。
今天在AI领域中，我们看到的依然是同样的逻辑：GPU性能越强，大模型的需求就越多；而大模型需求越多，又进一步要求GPU更强。这就是“永不满足”的需求结构。
黄仁勋明白了一件事情：如果性能是最重要的事情，就应当做出一颗性能最强的芯片。1997年8月，在公司资金几乎耗尽之前，英伟达推出了这样一款产品。这是一个极具戏剧张力的时刻：
黄仁勋召集全体员工开会，一只手拿出公司账户，向大家展示账上只剩下多少现金——大概只够支付两三周工资。所有人都大惊失色。然后，他另一只手拿出一张订单，说：“但兄弟们，我们拿到订单了，100万美元的订单来了。”
这次胜利的根本意义，并不仅仅在于产品特性本身的成功，而在于：他真正想清楚了这个行业的本质是什么。
击穿速率，推动技术向更高边界逼近
接下来，他又追问了第二个问题：PC厂商始终都还是那些PC厂商，为什么从来没有任何一家芯片公司可以一直赢下去？在竞争背后，是否还隐藏着更深层的第一性原理？
PC厂商大约每隔多久发布一代新电脑？每六个月发布一代新产品，往往对应寒暑假的销售周期；但芯片制造商研发一代芯片，通常需要18个月。
黄仁勋看清了一件事情：谁掌握周期，谁掌握频率，谁就是王者。
怎么解决？英伟达从单架构师模式，转向了多架构师团队模式。三个架构师团队并行工作：这一代发布，六个月后发布下一代，再六个月后再发布下一代。提前把后面几代产品布局在了同一条时间线上。
这件事情难吗？从逻辑上并不难，难的是改变长期以来的用人习惯。因为通常一个公司的核心人才就是那唯一的架构师，像“王”一样存在。
英伟达到处去挖顶级架构师。3DFX原本是行业老大，后来被英伟达逼到破产。那些员工带着很大的不服气进入英伟达，发现英伟达的代码甚至写得相当凌乱。也就是说，英伟达第一阶段其实赢在了运营能力和组织节奏上。并且，由此逐渐形成了它在图形加速器、在游戏芯片领域中的领先地位。
黄仁勋确实赌对了：一方面，是“新技术×新市场”；另一方面，是勇于进入“0亿美元市场”。同时，在新技术这一端，他并不是随便进入一个新领域，而是在其中进一步洞察到了第一性原理，并用“光速极限原理”不断推动技术向更高边界逼近，最终实现了对原有主流价值网的逆袭。
跃迁：英伟达如何重新定义自己
从顶级需求倒逼出技术单点
黄仁勋接下来一直在寻找自己供给侧真正的核心能力。
这里我想补充一个词，叫“early indicator of future success”，也就是“未来成功的早期信号”。
什么意思？就是当我在寻找需求时，我不会平均地去满足所有人，而是去寻找那些最能够预示未来的需求，去看那些“领头羊”在需要什么，然后优先满足他们。
当时最火的游戏是《雷神之锤》。而这个领域中最伟大的开发者之一，就是它的首席程序员卡马克。黄仁勋当时的判断是：这是我们客户中最了不起的天才。那么，我就去问他：你有什么需求？我为你定制芯片。
这背后的逻辑非常深刻：最顶级的游戏开发者所提出的需求，往往就是未来整个市场会普遍需要的需求。
卡马克提出了一个需求：希望用图形加速来渲染大量多边形怪物，并实现枪战场景。在同一个竞技场中，同时渲染数十个角色，是一个极其困难的技术问题。这里出现了一个极其关键的词：同时。
传统CPU的工作方式本质上是串行的。但图形场景不同：它里面有许多角色、许多光源、许多爆炸、许多射击效果，需要在同一时刻被呈现出来。“同时”这件事情，构成了一个巨大的技术难点。
所谓“同时”，如果翻译成技术语言，就是：并行。
当时3DFX的思路是什么？既然你需要同时渲染两个场景，那我就放两个芯片，一个芯片负责一个任务。
就在这里，英伟达发生了一种极其重要的“基因渐变”。英伟达追问：我能不能在同一个芯片里，同时运行两套相同的指令集？
黄仁勋最开始也觉得这件事做不了。后来，他反过来用第一性原理去推：如果游戏场景会越来越复杂，在一个卡槽里不断塞入不同芯片，很快就会被塞满。从长期看，真正可持续的路径，只能是在一个芯片内部塞入多个处理核心。
他进一步推断：“同时处理两个”其实并不是终极需求。最终需要的，一定是多个。
当这个需求被真正理解之后，就倒逼出了一项极其了不起的技术创新。“并行处理”这个词也正式出现了。一个新的技术单点终于出现了。
这并不是黄仁勋凭空想出来的，而是他在深刻响应市场需求的基础上，推动团队完成了艰难的技术攻关。
英伟达终于找到了自己技术上的核心单点。
当这项能力做出来之后，开发者对其赞不绝口，开始基于这款芯片开发全部游戏内容。游戏玩家也会随之转向这一平台，因为沉浸感明显更强。只要领先一步，后面整个生态都会逐渐围绕你展开。
1999年，英伟达推出了新的产品系列——TNT，以及后来那个真正划时代的名字：GeForce 256。这款产品能够并行处理四个计算核心。
GPU：新产品的本质是什么？
随后英伟达发现：拥有四个并行处理单元之后，它开始能够把这些原本属于CPU的计算密集型任务“抢”过来。
发现自己能力开始溢出时，公司不得不面对一个更本质的问题：我们到底是谁？这个新产品的本质到底是什么？
这时候，通常会有两种选择：
第一种选择是：我仍然只是一个更好的图形加速器。换句话说，仍然把自己定义在“独立显卡”这个框架里。只是CPU的小弟、CPU的附庸。
但还有第二种定义方式，一个巨大的野心出现了。这几乎是英伟达公司历史上第一次真正意义上的“自我觉醒”。它开始把自己定义为一个与CPU同等级别的处理单元。给自己起了一个全新的名字：GPU。
CPU是Central Processing Unit，中央处理器；而GPU是 Graphics Processing Unit，图形处理器。两者都叫Processing Unit。区别只在于：你是通用的，我是专用的；你更大，我更聚焦。
这个自我定义，极其重要。从这一刻开始，它的真正竞争对手，开始转向CPU本身。这其实就是一次典型的“从低端切入、再向上逆袭”的关键一步。
问题也随之而来：即便你已经把自己定义为与CPU同等级别的处理器，那么你的核心护城河到底是什么？
十年时间，提炼出三个关键词
英伟达提出了一个极其重要的概念：可编程性。请大家注意，CUDA的原型，其实在这个阶段就已经出现了。英伟达做成了GPU，并把GPU做成了可编程的平台，从而建立起了生态。
这是出于第一性原理的思考：只是停留在一个硬件产品上，那么随着CPU持续进步，最终它一定会被CPU重新吞掉。
除了英伟达之外，那个时代几乎所有其他公司，其实都是被英特尔打败的。为什么英伟达能够幸存？根本原因就在于：英伟达做了可编程，并由此加快了自己的内循环速度。
到这里为止，英伟达在第一阶段的所有核心关键词，其实都已经出现了：第一个重要关键词，是3D图形加速；第二个关键词，是并行处理；第三个关键词，是GPU。而它的业务载体，则是为游戏产业提供芯片。这就是英伟达的第一季。我把它称为商业之根，因为在这一阶段，它真正找到了商业背后那些相对不变的本质。
黄仁勋大约用了十年时间，才真正提炼出这三个关键词。
一旦这三个关键词被提炼出来，整个结构就真正立住了。英伟达开始一步一步向右上角迁移。最初服务的是PC，后来逐渐进入工作站；最初服务的是电子游戏，后来也进入了电影工业。原本处于右上角的硅图公司（SGI），最终被英伟达颠覆了。
结语：商业之根与商业之道
英伟达真正远远超过英特尔，是后来的事情。而在这两者之间，存在着一道巨大的鸿沟。它究竟是如何跨越这道鸿沟的？
也正因此，我提出了“第一季”和“第二季”的概念。第一季，是英伟达在商业世界中通过竞争完成崛起的阶段，关键词是战略和产品。我把它称为商业之根，也就是商业背后的第一性原理。
第二季则不太一样。第二季我称之为商业之道。它不再只是讲如何竞争，而是讲如何找到自己、看见自己，并最终成为自己。它更接近一种非竞争的状态：我的基因是什么，我的认知结构是什么，我的灵魂和理念又是什么。下周继续和大家分享。
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